2026年已过半数多，融资平台出清进入最后的读秒阶段。根据《关于规范退出融资平台公司的通知》（即“150号文”），2025年末平台数量压降不低于75%（已完成），到2026年末融资平台累计压降数量不低于90%，2027年6月实现融资平台全部退出，隐性债务清零，彻底剥离政府融资职能。
根据“150号文”要求，城投公司实现“退平台”需要同时满足三个条件：一是隐性债务清零：必须偿还或置换掉所有被认定为“地方政府隐性债务”的部分；二是剥离政府融资职能：转型成为自主经营、自担风险的市场化经营主体；三是经营性债务处理：经营性金融债务清零，或征得占金融债务三分之二以上份额的金融债权人同意退出。截至2026年初，全国已有超4000家城投企业完成退平台，融资平台数量较峰值下降超70%，今年以来又有226家城投公司公告“退平台”。进度看似可观，但真正的考验远未到来。之所以说2027年6月生死攸关，核心在于三重压力的叠加。第一，时间硬约束叠加债务到期潮。截至2026年7月，城投类企业于交易所、协会发行的存量债规模分别为8.41万亿元、7.90万亿元，合计超16万亿元。其中，交易所品种在2027年6月末前的到期规模为2.0万亿元，协会品种为2.7万亿元，合计4.7万亿元将集中到期。这意味着，退平台的时间节点恰好与大规模债务到期潮高度重合。若现阶段仍大量发行2年期以内的短期债务融资工具，对应的到期时间将高度重合于2027年6月底的融资平台全面退出政策窗口期，一旦出现债券续发接续不畅，流动性压力将沿区域城投、金融机构链条逐层传导。第二，退平台即意味着信用逻辑的根本切换。退平台之前，城投发债可以依托地方政府信用背书，市场对“城投信仰”存在惯性认同。退平台之后，这一隐性背书被制度性剥离，市场将按照纯市场化主体重新定价。更值得警惕的是，“退平台”并未使城投与政府完全脱钩，多数企业仍承担城市建设和运营职能，退平台后地方政府需进行至少1年风险监测，短期债务安全性尚可，但长期影响将呈现两极分化——真正建立了独立偿债能力的主体信用基础有望夯实，而仅依靠财政化债“被动退出”、缺乏造血能力的主体，或将面临融资困难、债务风险上升、甚至出清的风险。第三，“退而不转”的风险正在积聚。大量融资平台在2024年至2025年间通过更名、合并、债务置换等程序性操作快速“退平台”，却并未同步建立起独立的市场化业务和可持续盈利能力。沪深交易所出台城投发债融资“三条红线”——剔除非经常性损益后平均总资产报酬率需高于1%、上一完整会计年度经营活动现金流净额为正、申报前12个月无重大资产重组，已将仅满足“程序性退出”但缺乏经营实质的主体挡在了融资门外。这意味着，拿到了“退平台”的公告，并不意味着拿到了市场化的“通行证”。如果说省市级城投的转型是“负重爬坡”，那么区县城投的转型就是“徒手攀岩”。江苏省的退平台数据提供了一个有力的参考：2020年-2025年江苏省区县级城投退平台数量为412家，占全部退平台数量的90.35%。也就是说，全国退平台的主力是区县级城投，而它们恰恰是资源和能力最薄弱的群体。区县城投面临的困境是结构性的，不是靠“努力”就能轻易弥补的。其一，资产“虚胖”，有效资产严重不足。区县城投普遍存在资产规模小、有效资产不足、融资能力弱、业务发展不平衡等问题。许多区县城投的资产以公益性资产为主，如道路、公园、广场等，这些资产难以产生现金流，也无法用于抵押融资。更棘手的是，部分区县城投的资产中，有相当比例是“虚增”出来的，即通过土地评估溢价等方式做大了账面规模，但真正能变现的经营性资产少之又少。其二，经营性现金流几乎为零，造血能力先天不足。区县城投普遍起步较晚，相比省市级平台，政策红利传导存在滞后性，新政策往往先通过市级以上平台试行，区级平台具有滞后性，往往处处受政策束缚，形成规模较小、发展经验不足的局面。很多区县城投的经营性现金流几乎为零，下属一大堆空壳子公司、亏损参股项目、沉睡闲置资产。在此背景下，要满足“三条红线”中“经营活动现金流净额为正”的要求，难度极大。其三，行政层级低，资源整合空间受限。区县城投在资源整合方面受行政级别的天然限制。区级财政收入、政府债务率、隐性债务金额是金融市场考核的重要指标，而区县平台主要承担了地方旧改、公益性设施建设等项目，也是隐债承担的主体。当金融机构的审核标准越来越严，区县级平台的融资业务往往最先被暂缓。这种“先天不足、后天受限”的局面，使得区县城投在退平台后的信用重建远比省市级平台困难。其四，人才和管理能力的短板更加突出。省市级城投尚能吸引到一定数量的金融、产业、运营专业人才，区县城投在这方面几乎处于“人才荒漠”状态。没有懂产业的人，怎么选赛道？没有懂运营的人，怎么盘活资产？没有懂资本的人，怎么对接市场？这是区县城投转型中最隐蔽也最致命的短板。正因为区县城投的底子最薄、资源最少、时间最紧，2027年6月这道“生死线”对它们而言，考验更为严峻。省市级城投尚有腾挪空间——可以通过整合区县资产、对接省级基金、引入战略投资者等方式获得缓冲。区县城投若不能在有限时间内完成实质性转型，面临的将不只是融资收紧，而是生存危机。但这并不意味着区县城投没有机会。区县城投的优势恰恰在于它们最了解本地资产的实际状况、最清楚区域产业的真实需求、最贴近基层民生的具体痛点，也就说说，弱点与优势往往相统一。不少区县对退平台的认知仍停留在“凑指标、过验收”的短期思维，催生了三类典型的假转型路径：一是资产包装型，划拨几块成熟经营性资产冲抵收入指标，验收通过后依旧依赖融资，资产运营无人过问；二是换牌马甲型，将“城投”更名“产投”“城发”，业务结构、人员体系、考核逻辑全不变；三是重形轻能型，忙着划转资产、调整报表，经营团队、管理机制、市场能力完全没跟上，优质资产逐步沦为低效包袱。仅靠报表调整、资产腾挪实现的“换牌上市”，已经走不通了。假转型或许能混过一时，混不过年报披露与常态化监管，最终只会错失转型窗口期，甚至面临问责风险。对城投而言，合规转型的第一要务，是对照“224”指标体系做一次全面体检：1.资产端，剥离公益性资产、无证土地房产等“重点关注资产”，聚焦能够产生现金流的有效经营性资产；2.收入端，将城建类收入占比压降至20%以下，培育真实的市场化业务收入来源，把经营能力作为核心竞争力；3.利润端，逐步降低对财政补贴的依赖，构建自主造血能力，形成可持续的经营性现金流。业务重构的核心逻辑是：用城投的资源和信用优势，去嫁接产业的成长性。不是自己去搞技术攻关，而是做产业的组织者、服务者和资本链接者。1.基础盘稳大盘：聚焦城市公用服务、存量资产运营等刚需领域，整合市政运维、环卫绿化、物业服务、公共停车、广告位运营等分散职能，打造城市综合服务商。这类业务本就属于城投传统能力延伸，市场需求稳定、现金流持续性强，是退平台后最稳妥的“口粮业务”。比如将分散在各部门的市政养护、环卫保洁统一划转城投运营，通过一体化管控降本增效，既能形成稳定收入，也符合城市运营商的转型定位。2.增长极提效益：结合本地产业基础与资源禀赋，重点布局产业园区运营、县域公共服务、供应链配套等领域。有工业基础的区县，整合园区标准厂房、孵化器资源，从单一收租金拓展到政策申报、工商服务、供应链配套等增值服务；农业主导县，围绕乡村振兴布局土地整治、农产品流通、农业社会化服务，对接政策资金与市场需求。这类业务紧贴地方禀赋，竞争压力小，容易形成差异化优势。3.储备项谋长远：适度布局碳资产开发、低空经济服务、智慧市政运营等政策鼓励型赛道，不求短期盈利，提前卡位抢占未来赛道。比如开发林业碳汇、布局无人机巡检服务，以小投入试点探索，为长期发展储备增长点。（三）组织重塑：市场化用人+差异化考核+数字化赋能区县城投普遍存在“融资、工程人员多，经营、市场人员少”的能力结构错配，行政化的用人与考核机制，无法适配市场化经营需求。1.推行关键岗位市场化选聘。打破内部提拔、体制内调动的惯性思维，对资产运营总监、园区运营总经理、招商总监等核心经营岗位，面向市场选聘专业人才。在工资总额范围内，不要纠结薪酬成本，一个优秀的运营负责人，一年带来的收益增量远高于人力成本。通过引入专业人才，快速补齐经营能力短板，带入成熟的市场资源与运营经验。2.建立差异化考核激励机制。彻底打破“大锅饭”，将经营岗位与职能岗位分类考核。
- 经营岗位以收入、利润、回款为核心指标，按业绩兑现薪酬，拉开收入差距，干得好的重奖，干不好的调岗；
- 职能岗位以服务效率、成本管控、合规性为核心，保障支撑业务开展。
- 同时建立合理容错机制，对市场化业务只要程序合规、没有私利，允许试错，激发团队闯劲。
3.夯实基础数字化运营能力。不用盲目追求“大数据中台”“AI赋能”等概念，先把基础数字化工具用起来。
- 部署资产管理系统，实现所有资产租期、租金、空置率可视化管控；
- 推广智慧停车、智慧物业等工具，减少人工成本、提升运营效率。
- 基础数字化投入小、见效快，能快速提升管理精细化水平。
- 治理层面，落实党委前置研究、董事会集体决策、经理层执行的权责边界。
- 用人层面，建立市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬的人力资源体系。
- 激励层面，在合规框架内探索超额利润分享、项目跟投等中长期激励工具，让干事的人有奔头。
转型不是一上来就铺摊子、设子公司、招团队，那样往往投入大、见效慢、风险高。区县城投资源有限，必须用最小可行产品（MVP）思路，小切口启动、跑通模式、滚动放大，用最低成本验证商业模式。1.单点切入验证。聚焦1个主攻方向，选取1个规模小、易落地、可控性强的项目先行试点。比如做城市服务，先从机关办公楼物业服务起步，验证服务标准、成本管控、盈利模式；做园区运营，先拿1栋标准厂房试点招商运营，跑通流程再扩展。核心是用最小的资源投入，验证市场需求与运营能力，避免大规模投入后模式失效。2.模式固化复制。试点项目跑通盈利模式后，快速总结标准化运营流程，向同类场景复制推广。比如办公楼物业跑通后，逐步拓展到医院、学校、产业园区；单个停车场试点成功后，逐步接入全域路侧泊位与公共停车场。通过复制放大，快速扩大业务规模，摊薄管理成本，形成规模效应。3.第三步，梯度融合升级。在单一业务做深做透的基础上，逐步拓展业务边界，推动多业务协同融合。比如在市政运维基础上叠加智慧管网、城市停车，升级为城市综合运营服务；在园区物业基础上叠加招商服务、产业配套，升级为产业园区运营商。倒计时9个月，城投退平台已进入最后的攻坚阶段。但退平台只是拿到了市场化的“入场券”，真正的考验在于退出去之后能不能活下去、活得好。区县城投的仗最难打，退平台从来不是“过关”，而是“重生”。来源：城望研究院。若文中内容涉及版权问题或需引用授权，欢迎随时通过公众号后台留言与我们联系，我们将第一时间妥善处理。
