资讯中心

过去几年，三项制度改革已经实现大范围“破冰”。

上一轮国企改革深化提升行动（2022-2025年）结束时，全国国有企业经理层成员任期制和契约化管理已经覆盖8.4万户企业、22万人；中央企业和地方国有企业末等调整和不胜任退出的管理人员比例分别提高到5.7%和4.5%。

也就是说，“制度有没有”的问题，在相当多国企已经解决。新的问题是：签了责任书，指标有没有挑战性？搞了竞聘，是不是仍然内部“轮椅子”？建立了退出制度，有没有真正退出的人？实行绩效工资，收入到底拉没拉开？

这意味着，判断三项制度改革是否“动真格”，不能再看制定了多少制度、签订了多少责任书，而应看四个结果：

第一，干部真的能不能下；

第二，员工真的能不能流动；

第三，薪酬真的能不能拉开；

第四，组织效率和价值创造有没有因此提升。

02

当前国企人事薪酬改革，

三项制度改革历经多年推进，制度框架已基本建立，但落地执行中仍存在三重困境。

（一）干部晋升：能上不能下，“铁交椅”固化管理层级

干部管理中“上易下难”是普遍痛点。管理人员一旦步入管理层，便如同坐上了稳固的椅子。任期制、契约化管理在一些企业流于形式，考核结果与干部“下”的通道未能真正打通，退出机制缺乏刚性约束。不少企业年度考核“人人合格”，末等调整占比微乎其微，“下”的通道实际上处于关闭状态。

这种“只进不退、只升不降”的机制，导致管理层级逐步固化，论资排辈现象突出，优秀年轻人才上升通道受阻，同时也造成管理层缺乏危机意识与竞争压力，经营动力不足。

（二）用工机制：能进不能出，“铁饭碗”加剧结构矛盾

劳动用工领域“进易出难”的问题同样突出。一方面，传统岗位人员富余，冗余人员难以市场化退出；另一方面，新兴业务领域专业人才紧缺，内部调配机制不畅，外部引进又受工资总额和编制约束，人才结构矛盾日益突出。

“想要的人进不来、没用的人出不去”的结构性矛盾突出。人员流动性不足，导致组织内部缺乏竞争活力，员工职业倦怠凸显，企业难以根据市场变化灵活调整人员结构，运营效率持续承压。

（三）薪酬分配：能增不能减，“大锅饭”弱化激励效能

薪酬分配中“升易降难”的刚性特征明显。部分国企工资总额与企业效益的联动机制不健全，薪酬往往与职级、身份强绑定，与业绩贡献弱挂钩，“干多干少一个样、干好干坏差不多”的平均主义倾向依然存在。

薪酬能增不能减的惯性，使得企业经营效益下滑时，人工成本难以同步调整，刚性成本压力凸显；而业绩突出的员工与团队，也难以获得匹配的薪酬激励，“多劳不多得、优绩不优酬”，严重削弱了员工的积极性与创造性，薪酬的价值导向与激励功能被弱化。

这三类问题又会彼此强化：

干部下不去，就无法腾出岗位；

员工出不去，组织就无法优化；

收入拉不开，优秀人才又缺乏动力。

最终形成一种稳定但低效的组织结构——人很稳定、岗位很稳定、收入很稳定，唯独企业面对市场变化的能力越来越弱。

03

各地怎样“动真格”？

观察近年来国企三项制度改革的优秀案例可以发现，改革是否“动真格”，不能只看出台了多少制度，更要看三个结果：管理人员有没有真正下来，员工有没有真正流动起来，收入有没有真正拉开。

（一）黑龙江交投集团：总部“全体起立”，退出机制细化到32种情形

黑龙江省交投集团将总部岗位重新设置，人员“全体起立”，通过内部竞聘重新配置干部；78户权属企业开展公开竞聘，2349人次进入中高层管理岗位。

比竞聘力度更值得关注的是退出机制。集团专门建立管理人员末等调整和不胜任退出制度，将调整退出细化为5类认定结果、32种具体情形，并据此对231人次实施降级、降职、调离或免职处理，对1名绩效考核不合格的职业经理人实施市场化退出，调整退出人员占管理人员总数的14.45%。

很多企业干部“下不去”，并不完全是没有决心，而是因为退出标准模糊：什么叫不胜任？考核排名靠后到什么程度需要调整？业绩、能力、履职评价分别达到什么条件才触发退出？

（二）中交集团：9000余名管理人员签订目标契约，退出比例达到10.28%

中交集团[2]则进一步把经理层任期制和契约化管理向各层级管理人员延伸。

公开材料显示，中交集团组织9000余名各级管理人员签订目标契约书；2024年上半年，通过公开竞争、择优选聘等方式竞争上岗的管理人员达到1483人，竞争上岗比例达到67.23%。2023年，全集团末等调整和不胜任退出管理人员1020人，退出比例达到10.28%。

其改革逻辑实际上形成了一个完整闭环：

岗位公开竞争-上岗必须签约-目标必须量化-任期必须考核-核结果决定岗位去留。

这比单纯搞一次“大竞聘”更重要。

如果竞聘之后岗位重新稳定五年、十年，那么改革仍可能回到原点。真正的“能上能下”，应该把竞争和退出变成管理岗位生命周期中的常态机制。

从这两个案例可以提炼出三个关键词：竞聘、契约、退出。

“上”要靠竞争，而不是论资排辈；“干”要靠契约，而不是模糊责任；“下”要靠标准，而不是领导临时决定。

这才是从干部身份管理真正转向岗位管理。

（三）中铁物资：所有岗位“三年一个任期”，把员工流动变成常态

中铁物资建立“校园招聘、社会招聘、内部竞聘”三位一体的引才用才体系[3]，同时对所有岗位实行“三年一个任期”的全生命周期管理，每隔三年重新纳入公开竞聘范围。

在2021年、2024年两轮任期改革中，员工竞聘失败退出原岗位比例均超过10%。与此同时，公司同步压缩后台机构和编制：2024年以来，总部一级部门由21个压缩到16个，总部编制由174人减少到123人；16家所属单位职能部门员工定员由690人减少到523人，缩减24.2%，并将人员更多配置到经营一线。

“能进能出”首先应该是“能流动”，其次才是“能退出”。

其背后的逻辑是：先定组织，再定岗位；先定岗位，再定编制；最后决定什么人进入、什么人调整、什么人退出。

因此，员工市场化退出最终解决的不是“人多不多”，而是人岗是否匹配、人力资源是否配置在真正创造价值的地方。

（四）中石化易捷：收入“能增能减”关键在浮动薪酬比例

薪酬改革方面，中石化易捷提供了一个更容易复制的样本[3]。

易捷按照岗位市场价值实行差异化定薪：一般岗位参考劳动力市场25—50分位值，核心岗位参考50—75分位值；同时根据职位层级设置40%—75%的浮动薪酬比例，经营班子浮薪比例达到75%，销售类岗位浮薪甚至与业绩完全挂钩。2023年经营班子年度收入差距倍数达到2.38倍，并有员工因绩效结果较差经过绩效管理后解除劳动合同。

它说明，所谓收入能增能减，不是年底人为“多发一点、少发一点”，而要从薪酬结构设计开始就把差异拉开。

固定工资解决岗位基本价值，绩效工资体现当期贡献，中长期激励绑定长期价值。

把上述案例放在一起会发现，三项制度改革的经验最终指向同一套逻辑：

能上能下解决的是岗位责任问题，能进能出解决的是人力资源配置问题，能增能减解决的是利益分配问题。三者共同作用，最终建立“岗位靠竞争、用工看市场、收入凭贡献、去留看业绩”的市场化经营机制。

这也是下一阶段三项制度改革与过去最大的区别：改革不能再停留在单项制度的“有没有”，而要真正检验三个机制能否联动运行、刚性兑现。

04

从案例看“三能”：

真正有效的三项制度改革，不是人力资源部同时出台三套制度，而应建立一个完整的经营责任闭环：

战略目标→组织设置→岗位体系→人员配置→经营责任契约→绩效评价→薪酬兑现→晋升退出→人才再配置。

（一）能上能下：打破“铁交椅”，核心不是末位淘汰！

1.全面深化任期制契约化管理

操作要点：对各级经理层和管理人员全面实行任期制，签订岗位聘任协议与经营业绩责任书，明确任期期限、业绩目标、薪酬标准与退出情形。

注意：指标设置不能只和预算比，还要“比历史、比同行、比标杆”，防止经营目标过难或过易。

2.建立刚性考核与末等调整机制

操作要点：推行全员绩效考核，明确末等比例，对末等人员实施诫勉谈话、绩效降档、岗位调整等差异化处理，连续两年末等依法解除聘任；对连续考核靠后、不胜任岗位的人员，坚决予以退出，实现“庸者下、劣者汰”常态化。

注意：关键不是人为规定“必须淘汰5%”等指标比例，而是提前把退出条件说清楚：经营目标未达底线怎么办，连续绩效较差怎么办，能力与岗位要求明显不匹配怎么办，重大责任事项出现问题怎么办。只有标准在前、考核在中、调整在后，才能减少“为退而退”和人为操作空间。

3.畅通多元化退出通道

操作要点：建立不胜任退出、到期不再续聘、自愿离岗、转岗分流等多种退出路径，针对不同层级、不同岗位采取差异化的退出方式，既坚持改革刚性，也兼顾平稳过渡。

注意：还要建立管理、专业、技术、技能多通道发展机制。干部“下”并不等于人才“废”，优秀技术人才也不应为了收入增长被迫走管理路线。只有建立横向流动和多通道晋升，“能上能下”才能真正常态化。

（二）能进能出：重构“市场化”的用工体系，核心不是研究怎么裁人！

1.推行市场化选人用人

操作要点：全面推行公开招聘、竞争上岗，核心岗位、管理岗位优先采用竞聘方式，打破身份、资历、层级限制，让优秀人才脱颖而出；拓展市场化引才渠道，精准引进企业急需的专业技术、经营管理人才。

注意：员工能进能出，首先不是研究“怎么裁人”，而是回答三个问题：企业未来需要什么人？现有人员哪些需要转型？哪些能力必须从市场引进？

2.实行全员岗位契约管理

操作要点：全面推行岗位合同制度，明确岗位要求、考核标准与退出条件，以岗位契约替代身份管理，员工在岗与否取决于岗位匹配度与业绩表现；对岗位不达标人员，先培训提升，仍不适应的及时调整退出。

注意：改革真正成熟的标志，不是“每年退出了多少人”，而是企业能够做到：该引进的人快速进来，不适配的人能够转岗，不胜任的人依法退出，优秀的人能够在集团内部快速流向价值更高的岗位。

3.优化人员结构与编制管控

操作要点：根据企业战略与业务需求动态调整人员编制，压减后台职能人员，充实一线经营与专业岗位，精简管理层级，压缩管理人员占比，实现“机构更精简、人员更精干、效能更突出”。

注意：人力资源规划必须从经营战略出发。战略收缩的业务减少人员配置，战略增长业务增加资源；成熟业务重点提高劳动效率，新兴业务重点补充关键人才。

（三）能增能减：回归“价值论”的薪酬分配，核心不是一刀切！

薪酬改革则是三项制度改革中最容易触及利益、也最能检验改革真假的环节。

建议按照“九步法”推进：

第一步，定薪酬策略。明确企业在市场中的薪酬定位，不同人才群体采用领先、跟随还是适度滞后的薪酬策略。

第二步，做岗位价值评估。按照岗位责任、影响范围、专业难度、风险程度、稀缺程度等因素建立岗位价值序列，解决“为什么这个岗位比那个岗位工资高”的问题。

第三步，开展市场薪酬对标。核心岗位、市场化人才必须看市场价格，不能只看企业历史工资。

第四步，建立宽带薪酬。减少行政级别与薪酬的机械对应，让同一级别员工可以因为能力和业绩形成较大薪酬差异。

第五步，提高浮动薪酬比例。岗位越接近经营结果、责任越大，浮动比例原则上越高；同时避免所有岗位“一套固浮比”。

第六步，重构绩效指标。从“人人都有十几个指标”转向真正抓关键价值指标，经营单位重点考利润、现金流、资本回报、劳动生产率，创新单位则增加科技成果、产业化等指标。

第七步，实行刚性兑现。绩效为A和C、D的员工，奖金必须真正形成差距；经营单位没有完成效益底线，相应绩效工资就应下降。

第八步，实施中长期激励。对科技人才、关键骨干以及符合政策条件的企业，可依法依规使用股权激励、分红激励、超额利润分享等工具，把个人收益与企业长期价值绑定。“十五五”规划纲要也明确提出，允许更多符合条件的国有企业以创新创造为导向，在科研人员中开展多种形式中长期激励。

第九步，建立复盘机制。重大经营风险不能出现“奖金当年拿走、风险以后由企业承担”的情况，要把延期支付、追索扣回等机制同步建立起来。

薪酬下降不是平均下降，薪酬增长也不是普遍增长，而是谁承担责任、谁创造价值、谁取得业绩，薪酬就向谁倾斜。

进入“十五五”，国企三项制度改革最值得警惕的，不是没有制度，而是制度越来越完善，组织行为却没有变化。判断改革是否真正进入深水区，可以看三个非常简单的问题：

业绩不好的人，敢不敢调？不创造价值的岗位，敢不敢减？没有完成目标，收入敢不敢降？

这或许才是从“有没有”走向“优不优”、从“改革完成”走向“改革有效”的真正含义。

参考资料：

[1]《黑龙江省交投集团聚焦“三能”机制点燃高质量发展主引擎》，黑龙江省国资委，2025年7月

[2]《中国交建：构建“以业绩论英雄”的价值导向更大力度更广范围规范实施“四能”改革》，国务院国资委官网，2025年2月

[3]《中铁物资动真碰硬实施三项制度改革切实推动“三能”机制落实落地》，国务院国资委官网，2025年10月

[4]《健全市场化薪酬分配机制做实收入“能增能减”》，国务院国资委官网，2025年2月