厦门城投的名字变了。
2026年9月17日上午，厦门市自然资源资产集团有限公司揭牌。牌子上的字从“城市建设发展投资”换成了“自然资源资产”，中间隔着的，不只是一次工商变更，而是一个时代的转身。
过去二十多年，城投的生存逻辑简单而清晰：拿地、拆迁、修路、盖楼，然后等土地出让金回笼，再进入下一轮。城投的核心能力是融资组织能力和工程实施能力。会跑银行，会做项目，会跟政府对接，就够了。但这套模式的底色，是对土地的深度绑定。2025年全国土地成交额约3.35万亿元，同比下降9%，城投拿地占比在45%左右[1]。据统计，2021年至2024年6月，城投拿地项目中全部开工的仅占20%，总体开工率只有22%，未开工面积接近3.3亿平方米[2]。这意味着，各地城投沉淀了大量存量土地资产，但当土地市场冷却、新增建设用地原则上不再用于经营性房地产开发的政策落地，这些资产从“蓄水池”变成了“堰塞湖”。老城投的困境，本质上是能力结构与时代需求的错配。擅长的是“从无到有”的建设，需要的是“从有到优”的运营；熟悉的是“政府让我干什么”，面对的是“市场需要什么”。2026年9月16日，厦门市自然资源资产集团有限公司正式揭牌。它的前身，是厦门市城市建设发展投资有限公司——一家由原厦门市土地开发总公司独资组建的老牌城投平台。注册资本358.2亿元，主体信用评级AAA级，现有资产总额1238亿元，净资产664亿元。从数字上看，这是一次资产体量可观的城投更名。但更值得关注的，是名字背后传递的信号，“城市建设发展投资”变成了“自然资源资产”。根据厦门资源集团官网[3]，厦门资源集团构建了“一核两翼强支撑”的业务布局：以土地开发为核，资产运营和自然资源为两翼，数智科技为支撑。旗下六家全资子公司，覆盖自然资源收储与管护、资产运营与盘活、物业服务与商业运营、政策智库与资源要素服务、资源整备与片区开发等核心领域。从“城市投资建设者”到“自然资源综合服务商”，角色的切换意味着一整套能力体系的重构。过去老城投做土地，赚的是一级开发后的出让差价，是一锤子买卖；现在做资源，赚的是全周期运营的长期价值，是持续的生意。对多数老城投而言，这是成本最低、最顺手的转型路径。手握最丰富的土地开发经验与资源禀赋，不用盲目跨界陌生赛道，先把自家家底盘活，把一次性的开发生意，做成全生命周期的资源运营，就筑牢了转型的基本盘。厦门城投更名的前一天，9月16日，三部门联合发布了《关于优化自然资源配置推动旅游业规范有序发展的指导意见》，鼓励利用存量空间发展旅游产业。厦门资源集团揭牌的时间选择，精准踩中自然资源配置优化的政策窗口，绝非偶然。第一，打开了“组合供应”的制度通道。文件明确提出，在特定国土空间规划范围内，涉及需整体使用土地、矿产、海洋、森林等两种及以上多门类自然资源资产发展旅游产业的，可探索统筹形成自然资源资产组合标的，达到供应条件后一次性供应，实施整体运营。这意味着，过去分散在不同部门手里、难以单独盘活的碎片化自然资源，现在可以打包成一个资产包统一出让。对城投而言，这恰恰是手中存量资源最需要的“变现通道”。第二，给了存量空间利用一条“5年过渡期”的路径。文件明确，在不改变用地主体和规划条件的前提下，利用存量工业用地、老旧厂房等空间发展文化和旅游业态的，可享受5年内按原用途和权利类型使用土地的过渡期支持政策。这条政策的分量，老城投人最清楚。手里那些闲置的旧厂房、低效的工业用地，过去最大的障碍就是土地用途变更带来的高昂成本和漫长审批。5年过渡期，在符合规划管控、安全等要求的前提下，等于给了一个“先干起来再说”的窗口，不必先跑完所有手续再启动，而是可以先运营、边干边完善。第三，明确了“不搞形象工程”的底线。文件同时强调，严禁借旅游项目之名擅自改变土地用途，用于建别墅、私家庄园、房地产等，各类旅游项目建设应对市场形势和风险、资金投入与回报等情况进行充分论证，防止低水平重复建设。这实际上是在告诉地方：政策给了空间，但不能再走“圈地-盖楼-卖房”的老路。谁真正理解“运营”二字，谁才能真正接住这份政策红利。老城投的“黄金时代”，建立在增量扩张的土地逻辑之上。当这个逻辑被制度性改写，转型就不再是选择题，而是生存题。厦门不是孤例。放眼全国，从“造城者”到“营城者”的转型实践已经多点开花。成都城建投资集团是典型的“建设出身”老城投，早年核心业务就是市政道路、桥梁、公共配套建设，常年干的是“按指令施工、建完就移交”的活。2024年起，成都城投专门成立城市资产运营分公司，把全市范围内近200处桥下空间、3.2万个公共停车位、1200余座公交站台广告经营权，通过合规程序统一归集、统一运营。桥下空间改造成便民停车场、智能充电桩、社区服务点，停车位上线智慧停车系统统一调度，广告位打包公开招商。仅一年时间，这块业务就实现经营性收入2.7亿元，毛利率超过35%，成为集团最稳定的现金流板块之一。核心逻辑：这是绝大多数老城投最触手可及的转型路径。过去二三十年城镇化高速期，城投亲手建起了海量基础设施资产。老旧厂区、低效用地、闲置空间等，这些资产天生就在那里，不用新增重资产投入，不用从零搭建团队，只要把运营的短板补上，把分散的资源拢起来，就能从“建设成本”里挤出“运营收益”。不用贪大求洋，先把碗边的饭吃干净，就是最稳妥的转型起步，也最容易快速做实经营性收入、优化资产结构。（二）整合全域自然资源：从“建设抓手”到“要素载体”衡阳城发集团的做法提供了一个标杆样本[4]。东洲岛曾因“土地归国土、林木归林业、水域归水利、文物归文旅”，长期沉睡。衡阳城发集团深度参与自然资源资产组合供应改革，将国有建设用地使用权、文旅经营权、游船观光经营权三大权益“打包”出让，最终以6.15亿元成交，实现了生态资源从“沉睡资产”到“流动资本”的关键一跃。自然资源部专门以衡阳东洲岛为例，点赞湖南自然资源资产组合供应改革探索。核心逻辑：靠全域自然资源的保护、整治、运营、增值赚钱，这是老城投转型的高阶方向，也是政策红利最集中的赛道。从“城市建设投资”到“自然资源资产”，变的不只是名字，是底层逻辑的切换：从“靠工程吃饭”到“靠要素吃饭”。比起跨界去做科技、金融这些完全陌生的赛道，接住政策下放的自然资源要素运营权，把手里的资源通过市场化方式盘活，才是老城投最不可替代的核心竞争力。（三）拉长片区开发链条：从“一锤子买卖”到“全周期生意”合肥市滨湖新区建设投资有限公司，脱胎于滨湖新区大开发时期的建设指挥部，早年的核心任务就是土地一级整理、基础设施配套、安置房建设，是标准的“片区建设工”。地整完、路修通、房建好，任务就完成了，赚的是代建费和土地出让的差价，项目结束就转战下一片区，没有长期收益。转型之后，滨湖建投把业务链条从“建设环节”向前后两端延伸：前端延伸至片区产业规划、土地综合整治，中端保留工程建设优势，后端拓展至园区招商、产业服务、物业运营、配套商业运营。从“建完就交”变成“建运一体”，不仅赚建设的钱，还赚招商服务费、产业运营费、资产增值收益。核心逻辑：转型不是另起炉灶，而是把自己熟悉的生意做长。从土地整备到建设交付，再到运营服务，能力都是现成的，只是从“做项目”变成“做片区”，从“一次性交付”变成“长期服务”。链条拉长一倍，收益可能翻几番，还能沉淀下稳定的经营性资产，刚好命中“335”“224”这类监管指标对经营性收入、现金流的核心要求。厦门资源集团的更名，给出的答案很明确：从“城市建设发展投资”到“自然资源资产”，从“造城”到“营城”，从“融资建设”到“综合服务”。这不是名称的升级，是能力的重建，是角色的重定义。[1]《债券日报：2025年度土地成交及城投拿地盘点》，华创证券，2026年1月23日[2]《后房产时代地方国企资产的隐忧》，岭南商道，2026年8月26日[3]《厦门市自然资源资产集团有限公司正式揭牌》，厦门资源集团公众号，2026年9月16日[4]《东洲岛缘何受到国务院新闻发布会表扬——衡阳城发集团书写国企服务“制造立市、文旅兴城”发展战略新篇章侧记》，衡阳日报，2026年7月17日来源：城望研究院。若文中内容涉及版权问题或需引用授权，欢迎随时通过公众号后台留言与我们联系，我们将第一时间妥善处理。
