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作为湖北省战略性新兴产业投资运营的核心省级平台，长江产业集团以“资本赋能产业”为核心逻辑，通过市场化并购与省市协同整合双路径，推动国有资本向优势产业集中。

一方面聚焦全省光电子信息、新能源与智能网联汽车、现代化工等主导产业，先后完成双环科技纾困重组，并购奥特佳、凯龙股份、台基股份等多家上市公司，快速补齐产业链关键环节；

另一方面创新省市联动模式，通过控股荆门市属平台中荆集团，间接获取上市公司及产业资源控制权，实现省级资本与地方产业的深度协同。

重组改革三年来，集团资产规模从组建初期的2100亿元跃升至4900亿元，营收突破900亿元，控股上市公司达6家，形成了“产业投资+资本运作+实体运营”的完整闭环。

其核心打法在于始终锚定全省产业战略布局，以资本为纽带推动资源跨层级、跨区域整合，既通过并购快速获取技术、资质与市场资源，又通过投后产业协同释放重组价值。

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跨平台协同组建：

2025年6月，湖北省正式组建省属一级国有企业湖北大数据集团，由湖北联投、长江产业集团、湖北交投等多家省属国企共同出资设立，统筹承担省级公共数据授权运营、算力基础设施建设、数字产业培育等核心职能。

该平台打破了以往数据资源分散在各部门、各企业的条块分割格局，通过统一主体归集全省数据要素资源，布局国家新型互联网交换中心、可信数据空间等核心基建，同步拓展智慧政务、智能制造、智慧医疗等标杆应用场景。

其核心打法在于以战略新兴赛道为切口，通过跨主体资源整合快速形成规模化能力，避免重复建设与分散投入。集团按照“筑基垒台-示范推广-产业引领”三阶段推进，目标打造中部领先的数字经济产业生态，既承担公共服务功能，也通过市场化运营实现国有资产保值增值，是省属国企布局新赛道的典型范式。

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城投变产投模式：

在地方政府债务管控趋严、城投转型压力加大的背景下，荆州市依托大财政体系建设，从市城发集团中拆分医药健康、文化旅游、建筑施工、教育科技等市场化产业板块，组建湖北荆江实业投资集团有限公司，定位为市属产业投资运营平台。

重组后平台总资产达300亿元，净资产100亿元，成功获得AA+主体信用评级，2024年实现100亿元平台债务向市场化债务转化，同步获取金融机构授信100亿元。

该案例的核心打法是 “分类剥离、功能重塑”：将传统城投的公益性建设职能与市场化经营职能拆分，前者保留在城发体系保障民生与城市建设，后者通过专业化平台独立运作、参与市场竞争。

通过业务拆分与资产重组，既优化了城投平台的债务结构、降低了融资成本，也培育了市场化盈利增长点，是城投平台从“融资端”向“运营端”转型的可行路径。

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县级股权上收模式：

2024年4月，宜昌市启动市县国资统筹布局调整，宜昌高新投资开发有限公司将其持有的当阳市城市投资有限公司（县级城投核心平台）全部股权，无偿划转至宜昌国有资本投资控股集团有限公司（市级国有资本运营主体）。

本次股权上收并非简单的层级划转，而是宜昌市构建“全市国资一盘棋”的关键一步：将县级城投平台纳入市级国资统一管控体系，同步统筹业务布局、债务管控与资源调配，既做大了市级平台资产规模与综合资信，也通过市级信用赋能降低县级平台融资成本，同时强化了区域债务风险的整体防控能力。

核心打法：以股权无偿划转实现“层级上提、统筹加强”，不涉及主体注销与业务拆分，改革成本低、过渡震荡小。通过股权关系调整将县级平台纳入市级国资管理框架，实现市级对县域资源的统筹调度，是推进市县国资一体化、化解县域平台债务风险的常用实操路径。

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县域集约改革模式：

针对县域国企普遍存在的“数量多、规模小、业务散、管控弱”痛点，松滋市实施系统性国资重构，搭建“2+1+9”改革框架：明确金松集团、富美农投2家一类核心企业功能定位，全新组建产业投资集团形成“三驾马车”，同步将分散的业务整合为农业、工业、基建、文旅等9个专业化运营板块。

以水务领域为例，当地将原4家各自为政的水务公司整合为富美水务公司，形成“1家总公司+6家子公司+15家乡镇分公司”的运营格局，实现“城乡供水一张网”，运营效率与服务质量同步提升。

其核心打法是“清理归并、分类赋能”，通过压缩管理层级、归集分散资产，按功能属性组建专业化平台，从根源上解决县域国资同质化竞争、资源分散的问题，实现了国有资源从“零散分布”向“集中增效”的转变。

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地方国企整合重组的避坑要点

（一）先定战略再动手，别为了“凑规模”搞拉郎配

很多地方推进整合容易陷入误区：把几家企业简单拼在一起，看似资产规模上去了，实则业务不协同、内部耗损大，最后“整而不合”。湖北的所有整合动作，始终紧扣“服务主业、支撑战略”的核心：长江产业集团的并购全部围绕全省主导产业链补缺口，武汉城建集团的收并购只盯着主业资质短板，县域整合则聚焦解决“散小弱”问题。

对地方国企和城投而言，整合前先要算明白“价值账”：能不能补业务短板？能不能降运营成本？能不能增盈利空间？没有实质价值的整合宁可不做，坚决杜绝单纯冲规模的“纸面重组”。

（二）分层施策不照搬，省、市、县各有各的主攻方向

整合没有万能公式，不同层级的国资禀赋不同、核心任务不同，不能机械照搬上级模式。

省级国资有资本优势、资源优势，适合走“龙头引领+资本运作”的路子，重点布局新兴产业、统筹产业链整合；

市级城投的核心命题是转型，适合走“功能拆分+主业聚焦”的路子，把公益性建设职能和市场化经营业务拆分开，让两类业务各自轻装上阵；

县级国资普遍底子薄、主体散，核心是集约运营，把分散在各部门的资产、业务、人员归拢到少数几个专业化平台。

此外，有条件的地市可推进县级股权上收，通过市级统筹放大信用、防控风险。找准自身层级的定位，比照搬先进经验更重要。

（三）重资产更重能力，把整合的落脚点放在“提效益”上

整合不是资产的简单堆砌，核心是补能力、增现金流。

过去不少城投整合，只算资产规模账，不算盈利账，整合后还是依赖政府项目输血，自身造血能力没有实质提升。

湖北的实践给出了明确方向：要么走“补短板”路线，像武汉城建集团那样，通过并购补齐资质、技术、渠道缺口，直接提升市场竞争力；

要么走“转功能”路线，像荆州荆江实业那样，拆分出市场化业务板块独立运作，培育可持续的盈利点。

对城投尤其关键：整合要同步盘活存量经营性资产，做实现金流，逐步降低对政府信用的依赖，这才是整合的长期价值。

（四）整合化债同步推，严防“整出新风险”

地方国企尤其是城投整合，债务问题是绕不开的坎，绝不能只动资产、不动债务，留下风险隐患。

荆州的业务拆分、宜昌的县级股权上收，都具备很强的参考性：以资产重组带动债务结构优化，通过主体信用升级降低融资成本，推动平台债务向市场化债务转化。

实操中要守住两个底线：

一是整合前全面摸清资产债务底数，不盲目承接高风险债务；

二是严格走合规流程，资产评估、股权划转、审批备案等法定程序一步都不能少，确保整合全程风险可控。

（五）做好“后半篇文章”，别让整合停在“换牌子”

很多地方的重组止步于“挂新牌、换班子”，业务、管理、机制还是老一套，最终沦为形式主义。

湖北的落地案例普遍重视投后融合：省级层面的重组同步推进业务、制度、文化、管理四大融合，县域整合同步理顺运营体系和管控机制。

对企业来说，挂牌只是第一步，后续必须跟上三件事：

一是厘清治理权责，把党委会、董事会、经理层的决策边界划明白，避免权责混乱；

二是统一管理制度、业务标准和考核体系，打破原企业的“小圈子”，避免“各干各的”；

三是配套市场化激励机制，打通人员能上能下、收入能增能减的通道，把队伍活力真正激发出来。

只有做到“化学融合”，才能真正释放1+1>2的改革成效。

（六）灵活选择整合工具，不一定非要“合并同类项”

一提到整合，很多人第一反应就是合并主体，但湖北的实践显示，股权划转、资质并购、功能拆分、层级上收都是有效的整合工具。

比如武汉城建集团通过股权收购补资质，不需要整建制合并企业，精准高效；宜昌通过股权上收实现市县统筹，不需要调整机构人员，过渡平稳。