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什么是岗位价值评估？根据《国有企业内部薪酬分配指引》（人社厅发〔2023〕14号），即立足企业战略发展与经营管理实际，以岗位说明书为基础依据，对不同岗位在企业中的工作责任、创新要求、工作强度、工作条件、市场稀缺程度等评价维度进行打分，量化各岗位价值分值，按分值进行层级排序，确定各个岗位在企业中的相对价值。

图1 岗位评估前

图2 岗位价值评估后

为什么要进行岗位价值评估？一方面是落实国企薪酬分配政策的硬性要求，根据《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发〔2018〕16号），提出要深化国有企业内部分配制度改革，以岗位价值为依据，以业绩为导向，参照劳动力市场工资价位并结合企业经济效益，合理拉开工资分配差距；另一方面也是优化内部薪酬体系、健全激励机制、充分调动员工工作积极性与内生动力的现实需要，各类岗位对企业战略目标和经营发展的贡献度本身就存在价值差异。通过系统化量化评定岗位价值序列，使薪酬标准贴合岗位重要程度，实现薪酬与员工付出、实际贡献精准匹配。

为什么岗位价值评估定的“相对价值”而非“绝对价值”？一方面岗位价值没有统一的衡量标准，岗位不存在像重量、长度那样的绝对价值标尺，无法孤立定义一个岗位本身“值多少钱、价值多大”，只能和企业内部其他岗位相互对比、排序定级。另一方面岗位价值是内部比较出来的，岗位价值本质是在本企业组织架构里的贡献权重、责任大小、难度高低、替代难度，脱离公司业务、规模、组织架构，单独谈某个岗位绝对价值没有意义。

如何应用岗位价值评估结果？一方面基于评估结果建立内部职等体系（图3），根据各个岗位在企业中的相对价值，将同一岗位序列或不同岗位序列中价值度相近的岗位归为同一岗位等级；另一方面根据评估结果设计薪酬体系，职位等级确定后，科学界定各层级职位的能力素质（任职资格）要求，一般包括知识标准、行为标准、能力标准、经验标准，作为职工定级定薪依据，实现“以岗定级、以级定薪”。

图3 建立内部职等体系

如何实施岗位价值评估？岗位价值评估可参照城望研究院实践总结的“岗位价值确定六步法”（图4）实施，具体流程如下：第一步，根据公司战略确定组织架构，补充完善岗位职责书面书；第二步，选定评估方法，常用的岗位价值评估方法有排序法、配对对比法、因素比较法和要素计点法等，确定评估指标（包括岗位职责、技能要求、工作强度、工作环境等）；第三步，组建评估小组，成员包括公司领导班子、管理层、职工代表以及外部专家等；第四步，对评估小组成员开展评估工具使用培训，统一评判标准；第五步，按照评估因素表对各个岗位实施评估，建议采用匿名评估，降低主观干预；第六步，核算校验评估结果并落地应用，剔除各岗位评分极值后求取平均分，同步测算评分标准差；对偏差数值偏大的岗位重新复核评定，最终将核定后的岗位价值结果运用到薪酬体系设计中。

图4岗位价值确定六步法

02

简单排序法详解

简介：简单排序法属于定性岗位价值评估方式，该方法将企业全部岗位归为统一序列，依据各岗位对组织的贡献价值与职能作用，按照岗位价值高低依次完成层级次序排列，适用于岗位规模偏少的企业。

优点：操作流程简便易行，评估耗时较短，可高效输出初步岗位价值排序结果。

缺点：其一，评估判定依托评估人员单一维度主观研判，易受个人认知局限干扰，评估结果客观性不足；其二，无法精准量化各岗位间的价值差值；其三，待评岗位数量增多时，评估工作复杂度会大幅攀升，显著降低整体评估效率。

实际应用：可将管理类岗位与普通岗位划分组别分别排序（表1），先筛选出价值最高的核心岗位，依次逐级判定次层级岗位，循此逻辑完成全部岗位的次序排布。

表1岗位价值评估排序表

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配对对比法详解

简介：配对对比法同样属于定性岗位价值评估方式。该方法以两两比对为核心逻辑，将企业所有岗位进行两两编组、逐一对比，通过标准化评判标准对每组岗位的价值高低进行判定计分，累计各岗位全部配对对比的得分结果，最终依据总得分完成所有岗位的价值排序。

优点：相较于简单排序法，两两对比的评估逻辑更细致、评判维度更聚焦，有效降低了大范围整体排序的主观随意性；评估标准统一固定，规避了跨层级、多岗位同步评判的认知偏差，大幅提升岗位排序结果的准确性与可信度。

缺点：随着待评估岗位数量增加，岗位配对的组合数量会呈几何级数增长，比对工作量大幅激增，操作繁琐、耗时耗力，评估效率大幅降低；整体仍属于定性评估范畴，仅能判定岗位相对价值高低，无法精准量化岗位之间的具体价值差值，量化性依然存在短板。

实际应用：将每两个岗位分别进行对比，规则如下：列岗位比行岗位更重要时，单元格填1；列岗位不如行岗位重要时，单元格填0；每个岗位的得分等于该岗位所在列的所有数字之和，最终，根据得分确定各个岗位排序名次。以B岗（列）为例，B岗与A岗比，B岗更为重要，B岗得分1分；与C岗相比，B岗同样更为重要，B岗的1分；与D岗对比，D岗更重要，B岗得0分；与E岗相比，E岗更重要，B岗得0分，B岗最终得分2分，排序名次为第三。

表2 岗位价值评估配对比较表

04

因素比较法详解

简介：因素比较法属于定量岗位价值评估方式。该方法先选定标杆岗位并明确付酬因素，对标杆岗位各因素逐一评价排序，据此编制因素比较尺度表；再将待评岗位的各项付酬因素，与标杆岗位测评结果逐项比对，最终判定待评岗位的价值等级与付酬标准。

优点：通过建立统一的评价维度体系，将各岗位的核心价值要素进行标准化量化，避免了直接比较不同岗位的具体工作细节，使评估结果更具科学性和可比性。

缺点：一方面各影响因素的相对价值在总价值中所占的百分比，完全是考评人员的直接判断，这就必然会影响评定的精确度；另一方面操作起来相对比较复杂。

实际应用：

1.明确付薪因素。一般情况下，评价因素包括智力因素，体力因素、技能因素、责任因素和工作环境因素。

2.选择标准岗位。标准岗位的选择直接影响评价结果的可靠性，一般选择那些组织中普遍存在、工作内容相对稳定，工资标准公开、合理的岗位，标杆岗位一般应选择10个以上。

3.编制因素比较尺度表。首先，对比标杆岗位的五项评价要素，按价值高低划分层级，分别确定各要素价值最高、最低的标杆岗位；结合公司薪酬体系，为两类岗位的五项要素逐一设定对应薪酬标准，详见下表3，本文为方便说明，选择5个岗位。

其中，智力因素价值最高的标杆岗位为岗位E（10元/小时）、最低为岗位A（3元/小时）；技能因素价值最高的标杆岗位为岗位C（10元/小时）、最低为岗位B（4元/小时）；责任因素价值最高的标杆岗位为岗位D（12元/小时）、最低为岗位B（3元/小时）；体力因素价值最高的标杆岗位为岗位D（8元/小时）、最低为岗位A（2元/小时）；工作环境因素价值最高的标杆岗位为岗位D（11元/小时）、最低为岗位E（3元/小时），在此基础上，结合公司薪酬水平为各因素赋予了的工资区间

表3 因素比较尺度表

4.待评岗位比较与薪酬测算。将待评估岗位的各项付酬因素，与标杆岗位进行逐项比对，确定待评岗位在各因素上对应的薪酬金额；再将各因素的薪酬金额汇总，即可得出该岗位的最终工资水平（表4）。

表4 某岗位因素比较结果

该待评岗位相应的工资标准为36元/小时。

05

要素计点法详解

简介：要素计点法具备量化清晰、通用性强、评价客观的特点，是现代岗位价值评估的核心方法。运用该方法时，首先选取影响岗位价值的关键要素并划分分值，再按照既定规则对各岗位逐项评估打分，结合权重汇总得到岗位总分，据此进行排序。

与因素比较法不同的是，要素计点法并不能直接得出岗位薪资，仅生成岗位分值，最终需通过分值薪酬对照表完成薪资换算。

优点：评估结果具有量化精确性，操作流程系统规范，能够准确反映不同岗位的价值差异，评估结果具有较高的公信力。

缺点：评估流程相对复杂，需要投入培训成本提升评估人员的专业能力。

实际应用：目前大多数评估方法均是在要素计点法的框架下进行延伸与创新。在企业管理实践中，要素计点法评估体系衍生出了海氏（Hay）评估法、美世国际职位评估法、翰威特职位评估法、韬睿惠悦全球职等评估法四大行业标杆方法。其中，海氏（Hay）评估法是目前应用最为广泛的评估工具，本文将对此进行详细拆解；美世国际职位评估法、翰威特职位评估法本文将简要介绍，读者可扫描文末二维码，免费领取对应的岗位评估全套工具。

表5 要素计点法岗位评估工具

（一）海氏（Hay）评估法

海氏评估法（Hay Group Job Evaluation System）以知识技能（工作所需要的专门知识和实际应用能力）、解决问题（在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策）、职位责任（主要指任职者的行动对最终结果可能造成的影响）为三大核心评估维度，先依据标准量表完成各维度计分，再结合岗位工作属性划分类型并设置对应权重，从而评估出组织中各岗位的相对价值（图5）。其核心逻辑是投入（需要什么知识与技能）→过程（用这些能力解决多难的问题）→产出（最终对结果承担多大责任）。

图5 海氏（Hay）评估法

其中，α代表知识技能和解决问题能力因素权重，β代表职位责任因素权重，根据不同岗位对知识技能、解决问题、职位责任的不同要求，将岗位分为上山型（α=40%，β=60%）、平路型（α=50%，β=50%）和下山型（α=70%，β=30%）。

图5 上山型、平路型和下山型

以对某个上山型中层管理岗位为例，针对知识技能要素，需要“精通专业技术”的专业理论知识，“广博的”管理诀窍以及“关键的”人际技能，根据知识技能评估量表（表6）可知，该岗位的知识技能得分为1056分。针对解决问题要素，需要“一般规定的”思维环境，“适应性的”思维环境，根据解决问题评估量表（表7）可知，该岗位的解决问题得分为66%。针对职位责任要素，需要“广泛性指导的”行动自由度，“中量的”职务责任以及起“直接”“主要”的作用，根据职位责任评估量表（表8）可知，该岗位的职位责任得分为700分。

该上山型中层管理岗得分=40%×（1056+1056×66%）+60%×700=1121.184分。

表6 海氏评价法计分标准表一：知识技能

表7 海氏评价法计分标准表二：解决问题

表8 海氏评价法计分标准表三：职位责任

评估小组完成岗评后，首先对全部评分结果进行数据分析，完成异常值清理，再计算每个岗位的平均分值，最后确定各岗位的相对价值。具体实施步骤为：第一步，绘制箱线图，提出箱线图发现的异常值；第二步，算平均分，以剩余有效数据为依据，核算各标杆岗位平均得分；第三步，针对分数离散程度高、标准差较大的岗位重新打分或校正。

图6 岗位价值评估结果箱线图

（二）美世国际职位评估法

美世IPE（International Position Evaluation）职位评估法是由全球知名人力资源咨询公司美世（Mercer）开发的一套岗位价值评估体系，是一个不断更新的职位评估的方法，包含了对各行业、各职位进行比较的必要因素。IPE模型主要围绕四个因素、十个维度进行打分（图7），评估者根据岗位职责描述进行打分，最终汇总得出岗位总分，确定其在组织中的相对价值。当前主流使用的IPE3.0版本，美世IPE评估法可适配民营企业、国企、跨国企业等各类组织，同时兼顾职能、技术、业务、管理等全类型岗位。

图7 美世国际职位评估法四个因素、十个维度

美世IPE评估法采用维度独立打分、总分累计汇总的计分逻辑，无差异化权重设置，所有岗位统一采用标准化分值体系，保证全公司岗位价值的横向可比性。评估过程中，评估人员需严格依据岗位说明书、岗位职责、工作权限、履职成果等客观资料，对照IPE官方评分量表逐级打分。在企业落地应用中，美世IPE评估法常被用于大中型集团企业、多元化业务企业的岗位体系搭建，能够有效解决跨业务线、跨部门岗位价值不对等、薪酬定级混乱、职级体系不统一等问题。

（三）翰威特职位评估法

翰威特职位评估法由翰威特咨询公司（现更名为怡安翰威特咨询公司）研究开发，主要分知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境六大要素组成（图8），每种要素又可划分4-7个等级，另在翰威特岗位评估系统里给出了介于两者之间参考等级+。

图8 翰威特评估体系

翰威特岗位评价法的最终岗位分值，由该岗位六项评价要素得分汇总求和得出（表9）。

表9 翰威特职位评估法得分统计表

翰威特职位评估系法采用要素加权计分、分级对标定级的核心计算逻辑，相较于其他评估方法，支持企业根据自身行业属性、战略侧重点、岗位结构，自主微调六大要素的权重配比，个性化适配企业管理需求。

做好岗位价值评估，既能清晰界定各岗位在企业中的相对贡献与责任权重，夯实以岗定薪、岗变薪变的制度基础，也能优化内部分配公平、提升人才配置效率，是国企落实薪酬改革要求的关键举措，也是激活组织动能、支撑战略落地、实现长期健康发展的重要保障。