案例分享

作为城市建设的推动者和见证者，吉安县城控是吉安县政府直属核心国有企业。

在县委、县政府的正确领导和各县直单位的大力支持下，紧紧围绕“六县六区”和“十大攻坚”战略工作重点，以“拓宽融资渠道、盘活国有资产、筹集建设资金、开拓业务经营”为总体目标，主动作为，担当实干，解放思想，开拓创新，在工程建设、融资工作、资产经营、物业管理、人力派遣等方面取得显著成效。

城投公司的转型升级，做实业务、做活经营是关键。

面对传统的城投企业运作模式已经不适应经济高质量发展需要的现状，原吉安县城投理清定位和发展方向，明确业务布局和重点业务，以“明知山有虎、偏向虎山行”的勇气大刀阔斧、攻坚克难，加快推动体制机制改革。

（一）债务化解：多维度施策，筑牢发展基石

“化债的核心绝非‘一刀切式清零’，而是通过科学手段将债务降至合理水平，既不拖累当前经营，更不影响长期发展。”吉安县城控集团董事长、总经理詹文华的话如同庐陵古建中的榫卯，精准卡住改革的关键节点。

1.资产整合重组

在县委、县政府领导下，着手组建吉安县城市投资控股集团有限责任公司，对县属国有公司进行清产核资，分别完成债务清理、资产审计和经营领域资产注入工作后，整合至集团公司名下作为子公司，并通过国有资产整合注入、扩大业务板块、拓宽经营渠道等措施，盘活存量资产，创新增量资产。

通过资产整合重组，将分散的国企碎片拼成新能源、供应链、物流等产业拼图，总资产如井冈春笋般从84亿破土而出至128亿。

2.信用评级突破

通过规范财务报表、优化资产结构、提升盈利能力，2023年6月，集团获得AA信用评级，成为打开资本市场的金钥匙，融资成本降幅明显，为债务化解提供坚实支撑。

3.构建闭环机制

建立“借、用、管、还”一体化闭环机制，强化项目收益与融资平衡管理。

通过实时监控银行账户余额、主动调配资金，确保债务偿还有序推进。2024年，集团已偿还债务本金4.67亿元及利息1.3亿元，其中1.45亿元隐性债务本金通过专项债券置换等方式化解。

（二）产业升级：“1+N”布局，培育增长极核

集团以“城市运营商+产业投资商”为定位，构建“1（核心产业）+N（配套业务）”产业矩阵，推动业务从传统城建向多元化、市场化转型。

1.供应链业务突围：依托新航供应链公司，整合352家供应商资源，搭建建材、农产品、工业原材料供应链网络，通过集中采购、统一配送实现11.8%的成本降低。同时，深度参与固江镇小微企业产业园招投标等项目，为县域产业发展提供供应链支撑。

2.新能源业务拓展：由峰丽新能源公司负责智能充电桩建设，已实现吉安县19个乡镇充电桩全覆盖，运营体育中心充电场站，并规划县委县政府停车场、财政局等16个充电场站，构建充电桩2公里服务圈，满足新能源汽车用户需求，培育新的利润增长点。

3.民生服务提质：吉安县城控致力于推进县城无物业小区管理提档升级工作，新增物业管理面积47万平方米，接管县委、县政府办公楼物业服务，并成功打造“五星级小区党群服务站”。在县社区管委会的配合与公司员工的不懈努力下，摸清了9个社区居委会下属的274个小区物业管理情况，与计划改造的6个老旧小区签订了物业管理协议。

（三）资产盘活：市场化运作，释放资源价值

集团以应盘尽盘、应划尽划、应整尽整、应进尽进为原则，构建全链条资产运营体系，让“沉睡”资产转化为发展资本。

一方面，利用标杆项目带动。针对全民健身中心闲置问题，创新采用“专业团队外包+收益按比分成”模式，引入专业机构打造体育赛事、培训服务、商业配套相融合的复合业态。转型后，该中心累计举办赛事50余场，服务群众3万人次，实现营收234.18万元，成为资产盘活的典型案例。

另一方面，有效激活存量资产。建立资产动态管理台账，引入第三方评估机构确保资产价值公允，通过线上交易平台打破地域限制，采用“招租+拍售”结合的市场化模式激活存量资产。2024年，集团完成商铺招租13次，租赁收入226.42万元；拍售房屋收入365.74万元；163间商铺售出金额达1596.89万元，资产运营效益显著提升。

（四）管理革新：强化内部治理，提升运营效能

集团从组织建设、制度完善、品牌塑造等方面入手，为转型发展提供保障。

组织与制度建设方面，通过资产部和财务部建立公司资产台账，对公司资产情况进行登记管理，实现了资产清晰、账物一致的目标，显著提高了资产管理水平和透明度，有效预防了财务风险的发生。并利用内部公开招标的方式确定劳务施工方和材料供应商，并采取常态化入库方式将有资质的劳务企业和材料供应商纳入库内管理，通过市场询价、第三方造价评审等确定控制价，从根本上杜绝了腐败现象的发生，显著提升了公司内部管理效能。

吉安县城控集团的转型化债实践，为县域国企破解发展难题提供了多方面启示，其核心经验可总结为以下三点：

（一）坚持“化债与发展并重”

集团并未将化债视为单纯的债务削减，而是通过资产重组、产业培育实现“以发展促化债”。例如，通过整合资产打造新兴产业板块，既提升了资产规模与质量，又培育了可持续的盈利来源，实现造血能力提升。这一思路证明县域国企可通过市场化发展消化债务压力，为同类企业提供了“发展型化债”的参考路径。

（二）坚持“政引与市场并重”

在资产盘活与产业发展中，集团既充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，又依托政府支持获取项目资源与政策保障。例如，全民健身中心通过引入专业团队实现市场化运营，同时借助政府公信力整合供应商资源、推进民生服务项目。这种“政府引导、市场运作”的模式，既避免了国有资产运营的行政化低效，又降低了市场化运作的风险，是县域国企平衡公益性与盈利性的有效方式。

（三）坚持“外塑与内强并重”

集团通过“1+N”产业矩阵布局，推动供应链、新能源、物业、人力等业务协同发展，形成“资源共享、优势互补”的产业生态；

同时通过内部管理革新，提升组织效率与团队活力。这种“外部产业协同+内部管理提效”的双轮驱动模式，不仅解决了短期债务与资产问题，更构建了长期可持续发展的能力。

从17亿债务到128亿资产，吉安县城控集团的三年转型之路，既是一次国企基因的重组，也是县域经济高质量发展的生动实践。未来，随着低空经济、智慧能源等新赛道的布局，集团有望进一步释放发展潜力，其经验也将为更多县域国企破解“债务困境”、实现转型升级提供重要参考。