案例分享

面对新时期高质量发展要求和地方经济转型需要，临武县委、县政府将原本分散的10家企业重组整合，成立临武县发展投资集团，统一管理县域国有企业。临武县发展投资集团深刻认识到传统依赖政府信用和资产融资的发展模式已难以为继，亟须通过全方位体制机制变革增强自身“造血”能力。

为此，集团从顶层设计入手，严格依照新公司法构建“党委会领导、董事会决策、经理层执行、审计委员会监督、采购委员会保障”的现代企业治理体系，实现党的领导与公司治理有机统一。系统修订和完善议事规则、人事管理、薪酬管理、财务管理等十余项内部核心制度，为企业高质量和规范化运作奠定坚实基础。

与此同时，一场“外科手术式”的组织重构全面启动，按照集团化运作思路，重点打造集团对下属公司的分级管理和差异管控模式，构建母子公司良性互动关系。

集团公司定位于“战略总部”，具体表现为战略决策、资源配置、经营协调、风险控制，其核心职责是深度整合资源和赋能下属公司，重组整合舜发、临东、弘程、舜腾4家主业突出的一级子公司，相继注销2家无实际盈利和低效产出的公司，大幅推行扁平化管理。

改革后，集团总部职能部门精简至9个，各级子公司内设部门也大幅裁撤。例如，舜发公司仅保留办公室和工程部，弘程公司只保留办公室和资产部，临东公司和舜腾公司仅设综合办公室，其他业务全部下放至实体二级公司。此举显著提升管理效能和决策效率，为企业市场化运营扫清障碍。

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人才与机制双轮驱动：

人事与薪酬机制改革是临武县发展投资集团转型中的一大亮点。集团坚持“全员起立、竞聘上岗”原则，大力推进人员结构优化。改革后，高层管理人员压降50%，中层管理人员压降20%，累计清退员工86人，每年降低人力成本约600万元。

在“瘦身”的同时，临武县发展投资集团更加注重“健体”。为满足市场化经营对专业人才的需求，集团公开面向社会招录7名财务专业人员和10名专业对口的就业见习人员，持续注入“新鲜血液”和发展新动能。

在薪酬分配方面，建立以目标责任制为核心的考核激励机制，坚持薪酬待遇向关键岗位、一线岗位倾斜。各部门与子公司负责人均需签订年度目标任务责任书，实行刚性考核。根据职责、压力、难度和贡献差异，制定不同绩效等级与考核标准，非经济部门侧重服务与贡献，绩效浮动较小；经济部门聚焦经济指标和重点任务，基础绩效低但浮动空间大，有效激发员工干事创业的热情与动力。

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资金统筹与效能提升：

财务资金管理模式的变革，是临武县发展投资集团加强内部管控、防范运作隐患的关键举措。

过去，各级公司资金分散存放，效率低下且潜藏风险。通过十个月的改革推进，集团完成对各级企业财务上收工作，实现资金统一调度、统一管理与统一运作。

资金集中管理不仅大幅提升使用效率，更增强整体风险防控能力，助力集团持续优化资产负债结构。这一转变标志着临武县发展投资集团在财务管控和资金运作方面迈向规范化、高效化和市场化，为持续健康发展提供坚实保障。

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资产盘活赋新韵：

闲置资产不再是“包袱”，而是转型发展的新资源。

近期，临武县发展投资集团通过深入开展“三资”清查与盘活行动，不仅有效化解债务压力，更探索出一条资源焕活、提质增效的市场化路径。行动自启动以来，已全面清查1275宗国有房产与土地，资产总值超91亿元。

面对乡镇资产权属不清、手续缺失等历史难题，工作专班强力攻坚，累计破解162宗历史遗留问题，成功盘活资产近12亿元。

“智慧盘活”成为关键举措。依托自研“智慧发投”系统，将全县764宗经营性资产一“图”管理、动态更新。在微信招租小程序上，闲置门面、办公楼、公租房等实现“一键发布、智能匹配”，招租效率大幅提升。

目前，集团资产招租率已提高至67%，2024年经营性收入突破1100万元，今年1—8月收入更达1000万元。

老旧厂房、空置楼宇同样迎来“新生”。通过“清查+改造+运营”全链条模式，一批低效存量资产实现功能再造与价值跃升。如原高达酒店仅用90天改造，就变身集商务、文旅服务于一体的精品酒店，开业首月营收超22万元，入住率稳定在80%以上。