随着人口老龄化进程加快，老年助餐作为居家养老最基础、最迫切的民生需求，已成为各地保障民生福祉、发展康养产业的重要抓手。近年来，武汉城投康养集团紧扣老年助餐服务刚需，探索形成“央厨枢纽支撑、多元网点布局、公益效益协同”的运营模式，实现中心城区助餐服务全覆盖，建成各类助餐设施845个，年均服务近500万人次，打造了城投企业开展老年助餐服务的“武汉样本”。
老年助餐服务具有鲜明的公益属性，同时也面临着行业共性难题：食材、冷链、人力成本持续攀升，若完全依赖财政兜底，大规模可持续运营难以为继；若完全推向市场化运作，又容易偏离助老惠民的初心定位，普遍陷入“一补就活、一撤就垮”的发展困境。
作为市属专业化国有康养运营平台，武汉城投康养集团落实“城投+产投”双轮驱动与“165”发展战略，以康城净食央厨为核心枢纽，依托全国首个官方惠民养老供应链“武汉银发生活安养链平台”，构建“央厨集中生产-全域冷链配送-多元社区网点-数智平台管控”一体化运营体系，用数字化手段实现订单、补贴、食品安全全链条管控，同时结合不同社区资源禀赋因地制宜布局差异化模式，实现了公益属性与市场效益的动态平衡，为各地国企开展康养业务提供了可复制的实践路径。
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存量赋能：
依托武汉城投集团存量物业资源优势，武汉城投康养集团创新“物业+养老”一体化运营模式，将长期闲置的社区配套空间改造升级为社区幸福食堂，既盘活了存量低效资产，也快速拓展了助餐服务网点布局，降低了前期投入成本。在基础服务供给上，严格落实老年助餐补贴政策，为辖区老年人提供普惠性适老三餐服务，保障老年群体吃得实惠、吃得放心；针对高龄、失能、行动不便老年群体，在上门送餐服务基础上，同步开展居家安全探访、日常关怀等延伸服务，将助餐点打造为社区养老服务的前沿触点，切实保障特殊群体用餐需求与居家安全。在运营模式创新上，坚持公益底色但不局限于单一服务，主动拓展市场化经营业态，承接机关企事业单位团餐业务，开展净菜零售、生鲜配送等便民服务，叠加日间照料、康复理疗等养老增值服务，以市场化经营收益反哺公益助餐板块，形成“以商养助、以副补主”的良性循环。项目累计梳理落地85项居民服务清单，运营一年多总服务量突破30万人次，实现了社会效益与经济效益的协同提升。立足武汉首家开放式活力长者社区银湖公寓，武汉城投康养集团打造“小康食堂”示范点位，打破养老配套设施仅服务内部群体的传统定位，坚持开放共享理念，面向公寓入住长者及周边全体社区居民开放就餐服务，构建“社区生态支撑、食堂辐射片区”的可持续运营模式。银湖公寓作为介于居家养老与机构养老之间的新型养老载体，兼具居家养老的自由度与机构养老的服务配套，为食堂提供了稳定的基础客群。在此基础上，食堂向周边社区开放服务，通过扩大服务覆盖摊薄运营成本，形成“内部基础客流+周边增量需求”的规模效应，破解了单一助餐点客流不足、难以自负盈亏的痛点。在功能布局升级上，食堂提供早中晚全时段适老膳食，设置自选菜品区适配不同老年群体饮食需求；同步设置净菜零售专柜、家庭预约包间，推动食堂从单一就餐场所向集餐饮服务、便民采购、邻里社交于一体的社区公共服务空间升级。同时依托专业配送力量，将助餐服务辐射覆盖银湖街道18个社区，惠及近2万名辖区老年人，实现以一个完整养老社区为支点，带动整片区域助餐服务能力整体提升。武汉城投康养集团坚持体系化建设思路，打造集中化供应链、标准化运营、数字化管控的支撑体系，为助餐服务规模化、可持续发展筑牢根基，同时为模式复制推广奠定基础。核心枢纽层面，以康城净食央厨为生产配送核心，依托“武汉银发生活安养链平台”构建统一惠民养老供应链，实现食材集中采购、菜品标准化生产、全域冷链配送，从源头保障菜品品质与食品安全，同时通过集中化规模化运作降低采购与生产端成本，筑牢惠民服务的成本优势。终端布局层面，充分尊重不同社区资源禀赋差异，不搞“一刀切”模式，因地制宜落地差异化助餐解决方案：存量物业充足的社区打造“物业+养老”综合服务点，养老社区配套点位打造开放辐射型食堂，老旧小区布局轻量化助餐配送点，形成多元适配的网点布局体系。数智管控层面，搭建数字化运营管理平台，对订单处理、补贴核算、食品安全溯源实行全链条数字化管控，实现补贴精准发放、服务全程可溯、运营数据可视，既提升了运营管理效率，也保障了公益补贴资金的规范使用，让每一笔民生投入都可追溯、可衡量。武汉城投康养集团的老年助餐实践，既彰显了国有企业的民生担当，也探索出了一条公益与效益平衡的可持续运营路径，对各地国企布局康养业务具有重要借鉴意义。一是坚持公益定位，锚定民生初心不动摇。老年助餐的本质是民生服务，国有企业开展康养业务，必须把公益属性放在首位，牢牢把握助老惠民的核心定位，优先保障高龄、失能等特殊群体需求，切实履行社会责任。不能因追求经济效益而偏离民生方向，也不能因强调公益属性而忽视运营效率，要在坚守公益底色的前提下探索可持续模式，实现民生保障与企业发展的有机统一。二是坚持存量赋能，依托资源禀赋降本提效。各地国企普遍拥有大量社区物业、闲置空间、配套设施等存量资源，这是开展康养业务的独特优势。要充分盘活存量资产，将闲置空间改造为康养服务网点，将物业、市政等既有队伍融入康养服务体系，通过存量资源复用降低前期投入成本，快速形成服务网络布局，实现资产盘活与业务拓展的双赢。三是坚持生态运营，平衡公益效益可持续。单一助餐服务盈利空间有限，难以支撑长期可持续运营。要突破“就食堂做食堂”的局限，构建“基础服务+增值服务+便民业态”的多元业务生态，以市场化业务收益反哺公益服务板块。同时依托社区生态放大服务半径，通过规模效应摊薄运营成本，形成“公益打底、市场补位、生态支撑”的良性循环。四是坚持体系支撑，推动模式可复制推广。康养业务规模化发展离不开标准化体系支撑。要打造集中化的供应链体系、标准化的服务规范、数字化的管控平台，实现产品、服务、运营的统一标准，既保障服务质量一致性，也为模式快速复制推广奠定基础。同时坚持因地制宜，根据不同场景匹配差异化模式，提升模式的适配性与生命力。老年助餐服务是民生工程，也是城投转型发展的重要赛道。武汉城投康养的实践证明，国有企业开展康养业务，既要坚守民生担当的初心，也要创新市场化运营的路径，在服务民生福祉的同时，推动自身高质量转型发展。来源：城望研究院。若文中内容涉及版权问题或需引用授权，欢迎随时通过公众号后台留言与我们联系，我们将第一时间妥善处理。
