案例分享

随着国有企业董事会建设持续深化、运行机制不断规范，经理层成员考核分配权由出资人下放至企业董事会。

在推行经理层成员任期制和契约化管理中，如何引导经理层成员与企业主要负责人共担经营责任、共享发展成果，如何在保障董事会依法行使考核分配权的同时，确保薪酬分配符合国资监管要求，是企业治理层面需要持续探索的重要课题。

浙江省旅投集团充分发挥董事会薪酬考核委员会（以下简称薪委会）专业平台作用，压实经理层成员经营管理责任，在落实子企业董事会考核分配权的同时，探索实施子企业经理层成员薪酬总包管理模式，促进收入分配更加合理有序，实现考核兑现的规范化、精准化、科学化。

02

主要做法

（一）突出绑定和分解，构建“上下贯通、左右联动”的考核传导机制

考核联动“深度化”。建立经理层副职与企业主要负责人的考核联动机制，将企业整体经营业绩考核结果按一定权重纳入副职考核体系，强化副职对企业整体经营的“责任共同体”意识，推动班子成员风险共担、利益共享。

责任分解“精准化”。对照出资人对企业主要负责人的考核指标，结合经理层成员职责分工，将上级考核指标逐一嵌入经理层成员个人考核表，确保每一项指标“认领到人、追溯有据”。

薪酬分配“差异化”。综合运用领导人员考核得分计算任期总薪酬，推动经理层成员薪酬与企业整体经营业绩、分管领域工作成效“双挂钩”，形成业绩与薪酬同向联动、能增能减的分配机制。

（二）突出规范和顺畅，健全“前置协商、逐级审定”的考核决策流程

强化前置沟通协商机制，在经理层成员薪酬考核方案制订过程中，充分发挥专职外部董事作用，积极与薪委会沟通，将专业意见融入决策前端，从制度上保障考核方案的独立性和专业性。

固化“六步走”决策流程，薪委会、党委会、董事会等各环节职责清晰、环环相扣，形成闭环管理。

（三）突出分类管控，完善“总额管控、事后备案”的子企业薪酬管理模式

创新实施子企业经理层成员薪酬总额调控模式，依据子企业主要负责人考核结果，统一核定各子企业经理层成员薪酬总额。

子企业董事会在核定总额范围内，结合经理层成员任期制和契约化考核结果进行自主分配，确保考核结果在薪酬分配中得到充分体现。

子企业董事会在确定经理层成员薪酬分配方案后报集团公司备案，集团公司重点核查考核结果与薪酬分配的匹配性，确保“考”与“薪”有效衔接、匹配对应。

03

成效启示

（一）考核传导实现纵向到底、横向到边

通过将上级考核指标逐项分解至经理层成员个人考核表，并建立班子成员考核联动机制，有效畅通企业主要负责人与经理层成员之间的责任传导链条。经理层成员主动关注全局经营成果，从“被动领任务”转向“主动扛指标”，企业整体经营合力持续增强。

（二）决策机制更加专业科学、公开透明

充分发挥薪委会的专业把关作用和专职外部董事的独立监督作用，决策过程更公开透明、科学规范，外部董事治理效能实现有效发挥。

（三）薪酬分配做到总额可控、差异分配

通过“总额核定+备案审查”机制，既赋予子企业董事会内部分配自主权，推动考核结果与薪酬分配深度匹配，又保障了薪酬分配规范有序，集团对子企业经理层成员的薪酬管理实现从“管过程”向“管规则、管结果”转变。