案例分享

眼下，城投行业正经历一场前所未有的深刻重塑。监管政策持续收紧，传统融资功能逐步剥离，对于身处县域的城投平台而言，日子尤其难过。

资产散、主业弱、造血难——已成为悬在大多数县域城投头上的“三座大山”。具体来看：

资产布局“碎片化”。同一区域内，多家平台各自为政，优质资源难以有效归拢，无法形成“一盘棋”的合力效应。

业务版图“大而全”。历经多轮转型叠加，县域城投涉足领域虽广，却往往“样样涉足、样样不精”，缺乏具备核心竞争力与稳定盈利能力的“压舱石”业务。

市场能力“水土不服”。长期依赖政府信用背书，惯于行政化指令，在产业培育、资本运作、综合服务等市场化领域，专业化短板明显。

化债与发展“双重承压”。存量债务化解任务依然艰巨，新增融资渠道受限，转型已非战略选择，而是关乎生存的“必修课”。

身处长三角一体化战略腹地的肥西产城集团，同样曾被这些难题所困。但不同的是，它没有选择被动等待，而是立足“合肥都市圈核心区位”这一最大实际，借势G60科创走廊建设的历史机遇，用一场系统性、深层次的变革，蹚出了一条县域城投高质量发展的新路。

截至2025年底，集团总资产突破2005亿元，年营收达92亿元，分别位列全国区县级国资企业总资产第26位、营收第14位，也是安徽省唯一迈入2000亿级资产规模的县属国企，并成功取得双AAA主体信用评级，稳居全国县域国企“第一方阵”。

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重塑“底层逻辑”：

肥西产城的转型，并非简单的资产拼盘或业务叠加，而是一次对企业基因的再造。其核心，在于回答了三个根本问题：在哪竞争？如何组织？怎样创造价值？

（一）定准位：不做“核心替代者”，甘当“最佳合伙人”

审视自身，肥西产城清醒地认识到，与上海、苏州等科创策源地相比，自身在高端人才与原始创新上存在“天然落差”。但换个角度看，这种落差恰恰意味着差异化空间。

于是，集团明确提出了“不是替代、是互补；不是竞争、是协同；不是分流、是承接”的24字发展方针。将自己定位为长三角产业外溢的“理想承接站”、科创成果转化的“最佳试验场”。

这一底气，来源于三大实打实的硬核优势：

交通“无感”对接。已形成高铁、高速、地铁、运河、机场“六位一体”网络，实现15分钟上高速、一刻钟抵合肥主城，物流成本优势显著。

载体“拎包”入驻。累计建成330万方标准化产业空间，创新“自建自营+定向代建”模式，企业签约即入驻，入驻即生产。

成本“洼地”效应。常年稳居全国营商环境十强县，综合运营成本远低于沪宁杭等核心城市，让企业“轻装上阵”。

角色定位的清晰，决定了发展路径的笃定——不做大而全的“全能选手”，而是做精而深的“产业合伙人”。

（二）聚合力：“1+6+X”架构，从物理整合到化学融合

定位明确之后，关键在于组织保障。2025年9月，在县委县政府强力推动下，肥西产城启动了全域国企整合重组，搭建起“1+6+X”三级管控体系：

“1”个总部：作为战略大脑和风控中枢，统筹资源调配与重大决策。

“6”大核心集团：分别深耕城市建设、产业发展、乡村振兴、文化旅游、公共事业、科创孵化六大主营赛道。

“X”家专业公司：在细分领域落地市场化业务，灵活响应市场变化。

这场改革，不是简单的“归堆”，而是通过“加减乘法”实现深度“化学反应”：

做加法：统一管控，杜绝内耗。全面推行党建纪检、人力、财务、审计、工程、招商“六个统一”，将一个口子对外、一个体系服务的格局落到实处，终结了过去资源分散、信息孤岛的局面。

做减法：瘦身健体，聚焦主业。大刀阔斧推进法人、机构、业务、资产“四条线整合”。管理人员与内设机构精简44%，实质运营公司压减50%。推动行政力量向招商、工程一线倾斜，果断剥离非核心、低效资产，让组织“轻装上阵”。

做乘法：定位升级，释放势能。明确集团三大全新定位——国有资本运营商、产业发展运营商、城乡发展服务商。通过资本撬动产业、产业带动城乡、城乡反哺发展的闭环设计，实现功能价值的乘数效应。

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跑通“产业闭环”：

有了清晰的战略与高效的组织，肥西产城将目光投向最关键的一环：如何将区位与资源优势，转化为实实在在的产业增量？他们的答案是，借鉴合肥“以投带引”的产业培育经验，打造具有县域特色的“基金+载体+招商”产业闭环模式。

（一）基金矩阵：从“给补贴”到“共成长”

集团搭建了“1+3+X”的基金矩阵体系，彻底告别了过去“砸钱补贴”的粗放招商方式。

“1”支母基金把控战略方向。

“3”支自管基金攻坚核心赛道。

“X”支参股基金链接外部资源，补齐生态短板。

截至目前，已累计参与设立40只基金，总规模近460亿元，实现了对投资机构、产业赛道、企业生命周期的全覆盖。截至今年4月，通过基金工具累计招引优质产业项目近80个，撬动社会总投资超820亿元，杠杆效应显著。

（二）链主直投：投下一颗子，激活一条链

对于能起到“一子落、全盘活”的关键链主企业，肥西产城敢于“重仓”。典型案例如均胜电子全球总部项目。

集团联合省市平台组建专项基金，投资10亿元引入均胜电子，并配套建设7万方智能化工厂。这一“链主”的落地，迅速带动了一批上下游配套企业集聚，构建起“半小时本地化供应圈”。目前，该项目年产值已突破12亿元，带动就业2000余人，真正实现“引进一个龙头、带起一条产业链”。

同时，集团注重投后赋能与资本循环。通过为企业对接资源、优化估值、协助申报资质，已培育多家专精特新“小巨人”。伴随科拜尔、瀚天天成等被投企业相继IPO，集团成功打通“投资-赋能-退出-再投资”的良性循环。

（三）载体与生态：既做“房东”，更做“股东”

硬件上，330万方标准化载体、29个自营园区，为项目落地提供“即插即用”的物理空间。尊界超级工厂项目从动工到交付仅用342天，科大硅谷创新园更是实现“竣工即投运、投运即满园”。

软件上，集团全面推行“店小二”式全生命周期服务。从资金对接到厂房代建，从交通配送到人才安居、子女入学，全年办结企业诉求270余项，办结率超过98%。通过构建“硬件够硬、软件够暖”的产业生态，让企业“进得来、留得住、长得大”。

结语：县域城投的“长跑”与“笃行”

肥西产城的实践表明，县域城投的转型，绝非一场“百米冲刺”，而是一场考验定力与智慧的“马拉松”。它的核心经验可以归纳为三条：

第一，认清边界，方得始终。县域城投不必盲目复制一线城市产投模式，而是要立足自身禀赋，在区域协同中找准不可替代的“生态位”。

第二，改革是真功夫，不是花架子。从组织架构重塑到管控体系升级，每一项改革都要刀刃向内，敢于打破坛坛罐罐，实现真正的“化学反应”。

第三，产业逻辑高于资本逻辑。基金招商、载体运营、企业服务，最终都要落脚到产业生态的培育上。只有产业起来了，城投的转型才有坚实的基本面。

站上2000亿新起点，肥西产城集团仍在路上。它的探索也启示着更多县域同行：转型没有标准答案，但贴近产业、深耕本土、拥抱市场，无疑是通往未来最确定的方向。城投转型之路，道阻且长，行则将至；行而不辍，未来可期。