案例分享

3月30日，重庆市进一步全面深化改革推进大会召开，聚焦做实“两大定位”、发挥“三个作用”，绘出蓝图、擘画新篇。一批首创性、差别化改革经验亮相，彰显着重庆辨识度、全国影响力。

在万盛经开区国资国企大数据监管平台的大屏幕上，一万余宗资产的实时状态不断跳动：哪间商铺租金逾期了，哪块土地正在招租，哪处厂房完成了续约——所有信息一屏尽览，分秒更新。

此前，国资管理却是另一种状态：资产分散、底数不清、各自经营，查一宗资产，往往要翻台账、逐项核对。从“找不清、管不住”，到“一屏可见、全链可控”，一套新的运行方式正逐步形成。

这场转变，只是万盛国资国企改革的一个切面。更深层的变化，发生在万盛探索“结构重塑+数字赋能+市场转型”三轮驱动国资国企改革突破新模式，推动国企“瘦身健体”、提质增效、转型蜕变，国资穿透监管、高效盘活。

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以“减法”做优“加法”的“瘦身健体”

万盛的国有企业曾经长期面临着量大体弱、层多链广、国有资产监管难、盘活难等问题。企业数量多、链条长，主业却始终聚焦不起来。

针对这些问题，万盛进行新模式的探索，首先就是聚焦组织架构的“减法”。

区国资服务中心主任张涛介绍，万盛将区属国企管理架构从“3+3+2”调整为“3+1”，即3户区属国有重点企业，1户提级管理的二级子企业，直接监管企业数量压减50%，各级子企业数压减54%，管理层级精简至2级，有效解决“企业层级过多、监管链条过长”难题。万盛国企改革攻坚获市政府“2024年落实有关重大政策措施真抓实干成效明显”激励通报。

“减法”之后，“加法”跟上。

国资监管难、盘活难，是老问题。过去，万盛有一万多宗国有资产分散在各个国企手里，有的在城区商铺，有的在乡镇厂房，还有的在区外。传统做法是靠人——定期巡查、手工台账、年终盘点。

万盛的解法，是用数字技术重构监管体系。利用大数据监管服务平台，推动国资监管从传统“人治”向整体“智治”转变。最受一线资产管理人欢迎的，是“国有资产租管一件事”这个特色应用。全区内外一万余宗资产全量上线，每一宗资产的租期、租金、承租人、缴费记录全部实时可查。上线以来，租金收入达到8000余万元。

如果说架构重塑和数字监管是“改体制”，那么市场化转型就是“改人”和“改机制”。

人事制度改革方面，万盛深化“三项制度改革”，实施人员“四定”、岗位“双选”、竞聘上岗。全面完成中层干部竞聘上岗，实现中层干部数量大幅压减、年龄结构和学历结构大幅优化。全面实施企业工资总额管理和“一企一策”差异化薪酬制度及考核办法。

在区开投集团公司，改革的刀刃向内。董事长霍之虎表示，坚决推进“薪酬绩效”改革和经营业绩考评机制，彻底打破“铁饭碗”“大锅饭”，自2025年起全面实行末等调整和不胜任退出制度，常态化推进“干部能上能下、薪酬能高能低、员工能进能出”。“改革不是口号，而是行动。”霍之虎表示。

更大的动能来自一系列“专项微改革”。万盛精准瞄准痛点：经营性资产集中市场化运营，企业后勤业务集中分块分包，大户企业用气直供。这些改革切口很小，效果却立竿见影——仅燃气直供一项，就增收1000余万元。

“国资国企改革是一场必须打赢的攻坚战。”张涛表示，“十五五”时期，区国资服务中心将全力破除体制机制障碍，加快释放国有企业的发展动力与巨大活力。

首要任务是持续深化“瘦身健体”与“止损治亏”，对国有企业进行全面的体检评估，坚决清理处置非主营业务、低效无效资产以及长期亏损、扭亏无望的业务，推动资源向优势企业和主业集中。压缩管理层级、减少法人户数，实现组织架构的扁平化和高效化，切实降低运营成本。

瞄准市场化方向，优化布局结构，提升综合竞争力。万盛将围绕全区产业发展规划和战略布局，推动同类业务或产业链上下游企业的优化重组，打造主业突出、核心竞争力强的产业集团，实现资源高效配置和规模效应。霍之虎则用三个方向概括开投集团公司的转型路径：向市场化要活力、向改革要动力、向管理要效益。

服务发展大局，筑牢安全底线，实现提质增效与风险防控协同并进。万盛将着力提升国企服务重大战略和地方发展的能力，引导国有企业更加自觉地融入产业发展、城市建设、公共服务等领域。同时，积极培育信用评级达到AA+及以上的骨干企业，增强其资本运作和融资能力。

54%的企业压减率、1万余宗资产的上线监管、1122万吨煤矸石的成功盘活——这些数字背后，是一场从物理整合走向化学融合的深刻变革。万盛国企正以“刀刃向内、自我革命”的勇气，和“敢闯敢试、敢为人先”的魄力，奋力蹚出一条高质量发展新路。